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郁亮万科内部讲话:我们找不到一个和房产赚钱前景相当的行业

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发表于 2019-2-28 04:11:39 | 显示全部楼层 |阅读模式
2 月 25 日,万科集团微信公众号 " 万科周刊 " 发布万科企业股份有限公司(000002.SZ 02202.HK)董事会主席郁亮在集团 2019 年目标与行动沟通会上的发言。
对于宏观形势,郁亮指出,经济下行压力加大,"L" 型走势尚未探底,宏观形势并不乐观。2019 年,万科要 " 收敛聚焦,巩固提升基本盘 ",保证万科活下去、活得好、活得久。
而从行业层面看,郁亮提出了三个方面的观点。郁亮称,住宅全面短缺时代结束,政策层面继续坚持 " 房住不炒 " 的基调。另外,行业集中度上升,头部企业间竞争激烈。行业的转型绝非易事。
以下为郁亮讲话全文:
各位同事:
大家上午好,今天首先由我就 "2019 年集团目标与行动沟通会 " 主题 " 收敛聚焦,巩固提升基本盘 " 作报告。
今天,主要讲两个问题:第一,为什么要 " 收敛聚焦,巩固提升基本盘 "?总部现在做事情前特别讲究为什么做,但很多时候我们并没有思考清楚这个问题,或者答案经不起推敲。所以,我们要求总部做每一件事,必须讲清楚为什么才可以做,否则不能给各业务单位提要求。第二个问题,我们要在 2019 年实现什么样的工作目标?回答清楚这两个问题后,祝总会在 "2019 年度集团重点工作 " 中谈如何做。
为什么要 " 收敛聚焦,巩固提升基本盘 "?我想从三个方面来谈:首先从宏观层面来看,有两个问题对我们影响特别大。
第一是经济下行压力加大,"L" 型走势尚未探底。昨天公布的社会商品零售总额增幅 8.1%。这是历史最低点,经济下行压力加大,并不是我们自己的判断。2016 年《人民日报》权威人士指出:" 我国经济下行压力并未消除。综合判断,我国经济运行不可能是 U 型,更不可能是 V 型,而是 L 型的走势。这个 L 型是一个阶段,不是一两年能过去的。今后几年,总需求低迷和产能过剩并存的格局难以出现根本改变,经济增长不可能像以前那样,一旦回升就会持续上行并接连实现几年高增长 "。2018 年 10 月 31 日中央政治局会议又提出 " 经济下行压力有所加大 ",要 " 高度重视,增强预见性,及时采取对策 "。
过去我们听得最多的是 " 触底反弹 ",我们的经历也是 " 触底反弹 "。但权威人士告诉我们,现在 L 型的竖线还没有到底,一般预计到 2020 年左右才有可能见底。更值得关注的问题是,L 型的那一横不知道会持续多少年,日本已经持续 20 年还未完全走出来。这突破了我们过去的认知,与过去的经历完全不同,房地产行业从来不能脱离经济大势,所以我们要深刻认识到,宏观形势并不乐观。今年(指 2018 年,下同)四季度 BG(编者注:四大区域 + 物业)、BU(编者注:包括长租、物流、印力等)在做事业发展计划的时候,基于过去的经验,对宏观形势判断都过于乐观,期待不久后的 " 触底反弹 ",但如今的宏观形势已经不是这个样子,不是过了今年、明年就会好转,我们需要做好长期准备。
第二个宏观方面的问题,人口形势面临 " 少子化 " 挑战。我们的房子是卖给人使用的,如果人口减少,毫无疑问我们的需求客户就会下降。90 后比 80 后人口少 4,100 万,00 后又比 90 后少 3,100 万,也就是说 20 年间,从 8 岁到 28 岁的未来购房主力人群减少了 7,200 万,而且 10 后的情况也不容乐观。" 少子化 " 倾向影响着各行各业,中国所谓人口众多的优势,也将不再存在。我们常说,人丁兴旺才能家族兴旺。国家、民族也是如此,任何一个国家的经济发展都跟人口密切相关。关键的问题是,过去 20 年 " 少子化 " 的倾向是不可弥补的。其实,我国的人口结构除了 " 少子化 " 倾向,还遇到老龄化问题、社会阶层板结等问题,这些都是我们需要面对的重大问题,都会对社会和经济产生影响。
这是万科面临的两项大的宏观趋势,某种意义上讲,经济大势和人口结构比宏观调控政策对我们行业的影响更大、更长远。因为宏观调控政策的影响差不多 2-3 年,但经济大势和人口结构问题将 10-20 年。因此," 收敛聚焦,巩固提升基本盘 ",是我们基于对宏观形势的判断所做的必然选择。
从行业层面看,第一,住宅全面短缺时代结束,政策层面继续坚持 " 房住不炒 " 的基调。今天,中国人平均住房面积超过 40 平米,套户比率 1.13,经过行业过去 20 年高速发展,住房全面短缺的问题已经基本解决。另外过去房子有财富效应,买了房子可以涨价,但今天这个局面也发生了改变,因为 " 房住不炒 ", 房子是用来住的,不是用来炒的。住房的金融投资属性会被长期抑制住,这对我们有重大影响。
第二,行业集中度上升,头部企业间竞争激烈。今天中国 TOP3 包括万科在内的发展商共获得 13% 的市场份额,超过 1/8;TOP10 的发展商是 28% 的市场份额,超过 1/4;TOP20 的市场份额为 39%,TOP30 为 54%,TOP50 为 64%。这说明头部的企业越来越重要,50 家开发商获得 2/3 的市场份额,这说明竞争也会越来越激烈,而且是重量级选手之间的相互竞争。如何在市场中脱颖而出,考验的是方方面面的能力。
第三,行业的转型绝非易事。若干年前,包括万科在内,很多同行都尝试转型,但是行业转型是非常不容易的。首先,我们都觉得需要找到一个和房地产行业赚钱前景相当的行业,但经验告诉我们,我们没有可能找到这样的行业。当我们做物业、物流的时候,发现每平米赚的钱都是以了几毛、几分为单位时,大家便觉得无从下手。这时候觉得开发业务有很多水分可以挤,要不省省吧,创造出的利润可能比物业、物流多很多,但是这样我们能有未来吗?尽管房地产行业还不错,但是不代表我们未来还能靠吃这口饭活下去,所以我们必须要做新业务。做新业务的时候,让赚大钱的人去赚小钱,难度太大。到今天为止,坦率而言,似乎没有什么特别成功的转型案例。
我们的行业还是有机会的,机会在哪里?中国的城市化进程仍在继续,房地产仍然会维持较大规模。我们还有大概 20 个点城镇化率的空间,过去城镇化水平还有一些水分,比如部分农民工进城务工后,还未真正转为市民,所以城市化还有机会。如果说第一阶段城市化以农民进城打工为标志的话,现在第二阶段的城市化已经开始,那就是都市圈化。比如粤港澳大湾区、长三角一体化、京津冀一体化以及中心城市都市圈等。这其中依然有很多机会,比如粤港澳大湾区中有香港、广州、深圳三个核心城市,各具不同的特色和能力,这在全球范围内也不多见,所以有机会。
另一方面,不同地区、不同业态之间,不平衡不充分的问题还非常明显,比如住宅消费并不是整体过剩,而是有些过剩,有些还没被满足,这就是为什么要 " 限 " 的原因。关于租购并举,购的部分已表达很充分,但租的部分才刚刚开始,人民美好生活还需要更多的内容供应和空间服务。比如很多房子越做越漂亮,环境也越来越美,但是从空间、内容到服务,还远远跟不上。所以,以都市圈化为主要特征的城市化还在进行,行业的不平衡不充分问题还很明显,我们的机会、潜力仍然是存在的。正因为行业发生这么大变化,万科更需要 " 收敛聚焦,巩固提升基本盘 "。
从万科自身多年的发展经验来看,毫无疑问,从过去到现在,到未来 10 年,开发业务都将是万科的基本盘,它支持着未来 10 年万科主要的收入、利润和现金流。在过去 3 年,万科正是因为收敛聚焦,才赢得今天的战略主动。收敛聚焦是有代价的,这个代价是在过去 3 年里,我们不再是行业销售老大,不是所谓的行业规模之王。过去 3 年,我们放弃了规模第一,换回今天的战略布局主动。如果当初没有收敛聚焦,进入的是 200-300 个城市, 而非现在 70-80 个主要城市的话,我们不一定会丢掉销售老大的位置,但今天面对的困难和压力就会大很多。所以,正是过去 3 年在地域上的收敛聚焦,才使万科赢得今天的战略主动。
但我们在客户愿意买单的好产品好服务方面,需要改善与提高。过去宏观调控对行业最大的影响,是把开发商的 " 武功 " 给废掉了,因为限购限价,开发商在产品上花的功夫减少很多。我们一直以为房子卖出去就代表能力提高,其实并不是这样,我们虽然通过收敛聚焦,赢得了战略主动,但是我们仍然需要好好打造客户愿意买单的好产品好服务。为什么把 " 客户愿意买单 " 放在 " 好产品、好服务 " 前?因为我们在黄金时代花钱让客户满意,但客户并不一定买单,这种做法已经跟时代相违背,不能再这么做,我们要通过 " 客户愿意买单 " 来检验我们的好产品、好服务。
另一方面,新动能业务发展不平衡,虽然物业事业部表现优秀,引领行业发展,各方面布局也比较完整,但是其它新业务或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、队伍庞大、组织复杂、结构混乱等问题。关于前景不明,有些业务的前景很大程度取决于政策,而政策变化又比较多。比如说幼儿园教育问题,政策突然发生很大变化,使得前景非常不明朗。关于模式不清,有些业务没有找到清晰的商业模式,我们短期内不是不能赔钱,但是一定要知道未来不可以长期赔钱,否则就难以持续开展业务,所以要不断摸索商业模式。如果摸索三年尚未找到成熟的商业模式,业务就应该暂停,因为我们不知道怎么持续下去。我们也存在着目标模糊的问题,不仅总部,每个 BG、BU 乃至每位同事做事情前,都要思考清楚 " 为什么做 ",而不是为做而做。部分单位队伍很庞大,管理却很粗放,不是有人就能做好工作,我们需要做好相关的管理工作。关于组织复杂、结构混乱,很多 BG、BU 内设二级、三级乃至四级子单位,结构复杂,容易失控。基于上述问题,我们必须要收敛聚敛,巩固提升基本盘。
什么是 " 基本盘 "?基本盘是指保证万科 " 活下去 " 的关键,脱离基本盘将失去 " 活下去 " 的根基。对万科集团而言,基本盘就是开发业务。对于物业而言,基本盘就是住区物业服务,虽然住区服务可能不是最赚钱的,但它仍然是物业的基本盘,因为万科客户的口碑以此为基础。所以,每个 BG、BU 以及总部三大中心都要找到自己的基本盘。因此,从宏观、行业和自身三个方面来看,我们今天都到了需要 " 收敛聚焦,巩固提升基本盘 " 的时候。
当宏观、行业与自身都来到新的阶段时,是 " 危 " 是 " 机 " 取决于我们的选择和行动。对于我们而言,偏离时代航道是危,顺应时代趋势是机;漠视客户是危,坚持 " 好产品、好服务 " 是机;投机取巧是危,勤勉耕耘是机;高调浮夸是危,诚实低调是机;消极懈怠是危,积极应对是机。毫无疑问,我们当然要选择机会,变化便意味着机会。万科在每一次的逆境中都能发展得更好,正是因为我们把每一次的变化和危机都当作机会来对待。因此,我们一定要认清、顺应大势,明确、聚焦方向,收敛、凝聚力量,保证活下去、活得好、活得久。最近,我在南方区域媒体交流会上提到万科要 " 活下去 ",大家以为 " 活下去 " 应该像乞丐一样去讨饭吃,其实对万科而言," 活下去 " 是希望活得更好,活得更久。
在 " 收敛聚焦,巩固提升基本盘 " 方面,我们要实现什么样的工作目标?2019 年,面对高度的不确定性,我们应该摒弃一切投机、侥幸心理,跳出路径依赖和牛市思维,围绕 " 城乡建设与生活服务商 " 的战略定位,依托事业合伙人机制,坚持以 " 客户为中心,以现金流为基础,合伙奋斗,持续创造更多真实价值,实现有质量发展 " 的长期经营指导方针,稳住基本盘。这是我们 2019 年总的指导思想。具体来看要做以下五件事情,实现五个工作目标。
第一,基于战略,明确发展方向,聚焦主航道,巩固提升基本盘。基于战略指的是要从 " 城乡建设与生活服务商 " 战略出发,通过战略检讨、业务梳理,明确发展方向。我们要把力量聚焦在 " 主航道 " 上,每个 BG、BU 都要明确自己的 " 主航道 ",也就是主要业务。通过聚焦主航道,巩固提升基本盘。只有基础打的更扎实,才能发展的更好。
第二,基于市场,梳理、调整、配置好资源(项目、资金和组织资源)。万科有近 15,000 亿资产,这些资产都需要认真梳理,这也是明年的重点工作之一。梳理资产、摸清家底后,我们还要调整好资源,把不好的资源、没潜力的资源、闲置的资源、浪费的资源处理掉,我们要把不好的牌打掉,换回一些好的牌来。最后,我们要配置好资源,包括项目、资金和组织资源,把资源用在对万科未来更有发展潜力的业务上去。
第三,基于客户,打造客户愿意买单的好产品、好服务。行业不管发生什么样的变化,即使行业萎缩也是十万亿级的市场。这十万亿级的市场中,为什么客户愿意买房子,一定是因为提供了好的产品和服务。所以,每个 BG、BU 都要打造客户愿意买单的好产品、好服务,这样才能活下去,才能活得好。过去几年,我们把这个能力疏忽了,我们做的不够好,现在必须要把它补回来。
第四,基于安全,守住安全、质量与价值观底线。集团最近发生好几起工程事故,这是不可接受的,严重影响了万科的声誉,所以质量问题会给我们造成安全问题。除质量安全外,我们在资金、业务等方面同样存在许多安全隐患。另外,价值观底线问题,前面说到我们队伍很庞大、组织很复杂,随之带来的价值观底线问题也不断地在暴露出来,总部会加大查处力度。以上三个方面都会给万科集团安全带来隐患,我们一定要在 2019 年,守住安全、质量与价值观底线。
第五,基于事业合伙人机制,建设矢量组织(战略方向、价值观导向)、冠军组织(以赢为目标,让状态最好的人上场)和韧性组织(抗风险、反脆弱、抗打击)。作为矢量组织,我们要收敛聚焦,在业务上聚焦主航道,在管理、发展方向上将所有力量用在同一个方向,力出一孔。我们的方向有两种,第一是战略导向,业务要跟着战略导向往前走;第二是价值观导向,以万科核心价值观指导行动,不去做跟价值观相违背的事情。所以,矢量组织不仅是业务问题、战略发展方向的问题,也是价值观导向问题。打造矢量组织需要按照战略方向、价值观导向做事情,只有这样,每一位万科同事的每一份努力才能形成合力,推动万科往前走,否则万科这艘大船就没法前行,而且越用力越混乱。所以,我们在用力之前,要先看好方向,认清方向再用力,这才是我们要打造的矢量组织。
关于冠军组织,首先,我们整个团队是一定要争冠军的。在黄金时代,我们成为了冠军,在白银时代,我们同样也需要成为冠军。我们不一定每一年、每一次都要成为冠军,但最终要成为这个时代的总冠军。球队以赢为目标,冠军组织也是如此。年底评价 BG、BU 做得好和坏,一定是根据业绩判断的,不赢球,什么都是零,因为赢球才是我们的第一目标。赢球不一定好,但赢球是前提,为什么赢球不一定好呢?如果赢球跟矢量组织的要求相违背,那就不对了。但是一个组织要成为冠军,必须以赢为目标。其次,冠军组织始终让最好状态的人上场比赛。你在状态才能上场,如果不在状态,哪怕你身经百战,能力超强,也不能上场,因为状态不好上场就是输。不上场怎么办?在场边做啦啦队、替补、教练、顾问都行。赢了球,所有人都光荣;赢了球,所有人都分享喜悦。输了球,谁也没收获。所以,我们需要打造冠军组织,能赢球的组织,能够得第一的组织。
关于韧性组织,首先要能抗风险,要守住,要扎牢。对待风险不能掉以轻心、疏忽大意,一些事情不小心就可能造成大问题。在评定岗位责任工资时,不仅要依据员工承担的责任大小、任务多少,还要根据承担的风险高低确定。比如消防安全负责人平时一般从事常规工作,但是为什么给较高的岗位责任工资?因为这个岗位要承担很高的消防事故风险,要防范这种风险,不能靠撞大运,只能靠平时切切实实的抓好各项消防安全工作,把工作做在平时。
其次是反脆弱,反脆弱是什么?大公司有的时候也很脆弱,如果万科信用评级下降,集团的融资成本就会大幅提高,比如万科的融资成本是 5% 左右,而同行大概 10%,按照现在 5% 的融资成本,目前万科的新业务都不怎么赚钱,如果提高到 10%,可能连开发业务都不赚钱了。因此,这件事情对于万科而言很重要,跟每个人都息息相关,一件小的事情,都可能让我们不堪一击,这方面我们要认清楚,更关键的是要进一步控制好,维持信用评级,以支持新业务发展。最后是抗打击,我们在发展过程中一定会遇到很多挫折、很多麻烦,如果我们一被打击就一蹶不振,肯定不行。过去几年,万科经历了许多磨难,经过了很多打击,但是我们依然能够在行业里领先领跑,我们需要继续提升抗打击的能力。
综上,2019 年,我们要 " 收敛聚焦,巩固提升基本盘 ",保证万科活下去、活得好、活得久。谢谢大家!


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